SELAMA satu dekade terakhir, dunia kerja identik dengan fenomena job hopping, melompat dari satu perusahaan ke perusahaan lain demi kenaikan gaji, jenjang karier lebih cepat, atau lingkungan kerja yang lebih sehat. Namun memasuki 2025, tren itu mulai bergeser.
Di tengah ketidakpastian ekonomi global, perlambatan pertumbuhan, dan disrupsi teknologi, banyak pekerja memilih strategi berbeda, yakni job hugging, bertahan di pekerjaan saat ini demi rasa aman meskipun kondisi lingkungan kerja yang tidak selalu menyenangkan.
Pada sektor publik, fenomena itu juga muncul di tubuh Aparatur Sipil Negara (ASN), job hugging tidak lahir dari ketakutan kehilangan pekerjaan akibat persaingan pasar tenaga kerja, melainkan muncul justru karena sesuatu yang lebih mendasar, yaitu kepastian karier.
Dalam birokrasi yang masih kental dengan hierarki, banyak pegawai memilih “aman”. Rotasi jabatan dianggap berisiko. Promosi belum selalu dipahami sebagai proses yang sepenuhnya transparan. Jalur karier sering kali terasa kabur. Dalam situasi seperti ini, bertahan di posisi saat ini menjadi pilihan rasional, meski belum tentu strategis bagi organisasi.
Baca juga: ASN dan Fenomena Job Hugging: Ketika Talenta Terancam Membeku
Dua Wajah Job Hugging di Sektor PublikFenomena ini tidak bisa dilihat secara hitam-putih. Di satu sisi, job hugging dapat menjaga stabilitas organisasi. ASN yang bertahan memastikan pelayanan publik tetap berjalan tanpa gangguan. Tidak ada kekosongan jabatan mendadak. Proses kerja tetap kontinu. Bahkan, bila pegawai memiliki growth mindset, bertahan bisa menjadi fase konsolidasi kompetensi, memperdalam keahlian sebelum melangkah ke jenjang berikutnya.
Namun di sisi lain, job hugging bisa menjadi jebakan stagnasi. Ketika bertahan hanya didorong rasa aman, bukan keinginan berkembang, organisasi menghadapi risiko penurunan kinerja. ASN hadir secara administratif, tetapi minim inovasi. Datang, absen, pulang.
Dalam era digitalisasi birokrasi dan tuntutan pelayanan publik yang cepat, adaptif, dan berbasis teknologi, pola ini menjadi beban laten. Pegawai usia produktif yang terlalu lama “parkir” di satu posisi berisiko kehilangan momentum pengembangan diri. Organisasi pun kehilangan kesempatan mengidentifikasi dan mengakselerasi talenta terbaiknya. Dalam jangka panjang, reformasi birokrasi berjalan di tempat.
Baca juga: Dorong Karyawan Tak Terjebak Job Hugging, Kemenaker: Kurang Bagus Buat Karir
Bukan Hanya Soal PegawaiPenting ditegaskan bahwa fenomena ini tidak adil jika hanya dibebankan pada individu ASN. Budaya kerja yang sangat birokratis dan hierarkis sering kali membuat pegawai enggan tampil beda. Ide-ide baru dianggap berisiko. Inovasi bisa disalahartikan sebagai “tidak patuh”. Dalam situasi seperti itu, memilih aman adalah strategi bertahan hidup.
Selain itu, sejumlah persoalan klasik masih membayangi pengelolaan SDM sektor publik: Jalur karier belum sepenuhnya jelas dan terstruktur, pengisian jabatan strategis belum sepenuhnya transparan dan berbasis kompetensi, pengembangan karier belum sepenuhnya berbasis sistem merit yang konsisten, dan sistem penilaian kinerja belum sepenuhnya mencerminkan kontribusi nyata. Oleh karena itu memilih zona aman adalah respons yang bisa dipahami.
Padahal, Undang-Undang ASN dan berbagai regulasi turunannya telah mendorong penerapan sistem merit. Pemerintah juga telah menggulirkan kebijakan manajemen talenta untuk memastikan “the right person in the right place”. Pertanyaannya: mengapa job hugging tetap muncul?
Di titik inilah job hugging menjadi alarm sunyi. Ia tidak menimbulkan kegaduhan. Tidak memicu konflik terbuka. Tetapi dampaknya bisa perlahan menggerus daya saing birokrasi, terutama di era digitalisasi yang menuntut kelincahan, adaptivitas, dan inovasi berkelanjutan.
Baca juga: Job Hugging dan Job Hopping Ramai Dibicarakan, Mana yang Lebih Baik?
Job Hugging dan Tantangan Manajemen TalentaDalam konteks manajemen talenta, fenomena ini bisa menjadi penghambat serius. Manajemen talenta bertujuan memastikan pegawai terbaik diidentifikasi, dikembangkan, dan ditempatkan pada posisi strategis sesuai kebutuhan organisasi.
Namun jika pegawai cenderung menghindari mobilitas atau enggan mengambil tantangan baru, proses identifikasi talenta menjadi bias. Talent pool yang terbentuk bisa jadi tidak mencerminkan kompetensi riil organisasi, melainkan hanya mereka yang “berani tampil” atau memiliki akses tertentu. Sementara talenta potensial yang memilih bertahan dan tidak terlihat justru terlewatkan.
Lebih jauh lagi, stagnasi karier akibat job hugging menunjukkan bahwa kebijakan pengelolaan SDM belum sepenuhnya menyentuh aspek psikologis dan motivasional pegawai. Reformasi struktural tanpa reformasi kultural hanya menghasilkan perubahan administratif, bukan transformasi nyata.
Baca juga: Simak, Tanda-tanda Job Hugging dan Apa yang Harus Dilakukan Pekerja
Alih-alih melihat job hugging sebagai ancaman, organisasi publik perlu mengelolanya sebagai momentum perbaikan sistem SDM. Pendekatannya harus komprehensif, menyentuh aspek individu dan sistem.
