Hilangnya Arah Bank Pembangunan Daerah

DI tengah perlambatan ekonomi global, tekanan fiskal daerah, dan tuntutan agar UMKM naik kelas, satu pertanyaan mengemuka: di mana peran Bank Pembangunan Daerah (BPD)?

Secara keuangan, BPD bukan pemain kecil. Secara agregat, total aset BPD pada akhir 2024 telah menembus sekitar Rp1.021 triliun dan masih tumbuh secara tahunan. Dana pihak ketiga (DPK) dan penyaluran kredit juga tetap mencatat pertumbuhan positif sepanjang 2025. Likuiditasnya kuat, ruang intermediasinya tersedia.

Namun di pasar tradisional, sentra produksi, hingga desa wisata, pelaku UMKM masih mengeluhkan akses pembiayaan produktif. Ironi ini bukan sekadar anekdot. Dalam teori financial intermediation (Gurley & Shaw, 1960), lembaga keuangan hanya berdampak nyata ketika dana benar-benar mengalir ke sektor produktif. Tanpa fungsi intermediasi yang efektif, bank hanya menjadi penjaga likuiditas—bukan penggerak pertumbuhan.

Artinya, problem BPD hari ini bukan kekurangan dana. Problemnya adalah arah.

Secara konseptual, BPD dirancang sebagai development bank—bank yang mendorong pembangunan wilayah melalui pembiayaan sektor produktif. Joseph Schumpeter (1934) menegaskan bahwa kredit adalah bahan bakar inovasi. Tanpa pembiayaan, tidak ada ekspansi usaha, tidak ada diversifikasi produksi, tidak ada penciptaan lapangan kerja baru.

Namun dalam praktik, fungsi pembangunan sering menyempit menjadi fungsi administratif: mengelola gaji ASN, kas daerah, dan transaksi rutin APBD. Aktivitas ini memang penting untuk stabilitas, tetapi secara ekonomi bersifat sirkulatif, bukan pencipta nilai tambah sebagaimana dikemukakan Porter (1985). Ketika kenyamanan administratif lebih dominan daripada keberanian strategis, BPD perlahan kehilangan daya dobraknya.

Masalah utamanya bukan semata kapasitas, melainkan kejelasan mandat. Dalam teori perilaku birokrasi, Niskanen (1971) menjelaskan bahwa organisasi publik tanpa mandat tegas cenderung memilih strategi paling aman demi menjaga kelangsungan institusi. BPD dituntut sehat secara komersial, sekaligus menjadi agen pembangunan. Dua tujuan ini sah, tetapi membutuhkan desain insentif yang berbeda (Jensen & Meckling, 1976). Tanpa prioritas yang jelas, pilihan rasional manajemen adalah menghindari risiko.

Pilihan paling aman biasanya berarti memperbesar kredit konsumtif atau menempatkan dana pada instrumen berisiko rendah. Secara jangka pendek, ini memperkuat rasio keuangan dan menjaga kualitas aset. Namun dalam perspektif multiplier effect Keynes (1936), dampaknya terhadap ekonomi lokal relatif terbatas dibanding pembiayaan sektor produktif.

Padahal, dengan aset yang telah menembus lebih dari Rp1.000 triliun secara nasional, ruang untuk mendorong pembiayaan produktif sesungguhnya terbuka lebar. Bahkan peningkatan kecil dalam proporsi kredit ke sektor produktif dapat menghasilkan efek pengganda signifikan di tingkat lokal—mulai dari penciptaan lapangan kerja hingga peningkatan pendapatan rumah tangga.

Paul Romer (1990) melalui teori pertumbuhan endogen menegaskan bahwa investasi pada sektor produktif—terutama UMKM dan inovasi lokal—memberikan kontribusi jangka panjang yang lebih besar terhadap pertumbuhan. Dengan kata lain, kehati-hatian yang berlebihan bisa berubah menjadi hambatan struktural bagi kemajuan daerah.

Di sisi lain, BPD menghadapi bank umum nasional yang unggul dalam modal dan teknologi. Konsep economies of scale (Varian, 2010) menjelaskan keunggulan skala tersebut. Namun BPD memiliki sesuatu yang tidak dimiliki bank besar: kedekatan sosial dan pengetahuan lokal. Dalam teori relationship banking (Boot, 2000), kedekatan ini justru menjadi kunci pembiayaan UMKM. Pengetahuan atas karakter usaha, musim panen, jejaring sosial, hingga reputasi lokal dapat menurunkan asimetri informasi (Stiglitz & Weiss, 1981).

Sayangnya, keunggulan ini sering tidak dikapitalisasi. Dalam perspektif resource-based view (Barney, 1991), strategi meniru bank besar adalah kesalahan mendasar karena mengabaikan sumber daya unik yang dimiliki. Ketika bank daerah mencoba menjadi “bank nasional versi kecil”, ia kehilangan identitas sekaligus diferensiasi.

Jika BPD ingin kembali relevan, beberapa hal harus diperjelas. Pertama, mandat sebagai bank pembangunan harus ditegaskan secara eksplisit dalam kebijakan kredit dan indikator kinerja. Tanpa itu, orientasi akan selalu condong pada keamanan jangka pendek.

Kedua, pembiayaan harus diarahkan pada sektor berbasis keunggulan lokal. Teori klaster Porter (1998) menunjukkan bahwa pertumbuhan daerah paling efektif lahir dari spesialisasi wilayah—pertanian unggulan, pariwisata, industri kreatif, atau manufaktur lokal.

Ketiga, kolaborasi dengan koperasi, BUMDes, dan fintech dapat memperluas jangkauan pembiayaan sekaligus membagi risiko, sebagaimana dijelaskan dalam pendekatan ekosistem bisnis Moore (1996).

Keempat, pengawasan yang mendorong inovasi dengan tetap menjaga prinsip kehati-hatian menjadi kunci agar keberanian tidak berubah menjadi kecerobohan. Keberanian yang terukur bukanlah risiko yang liar; ia adalah prasyarat pertumbuhan.

Pembangunan nasional bertumpu pada kekuatan daerah. Myrdal (1957) mengingatkan bahwa pertumbuhan inklusif selalu berawal dari basis lokal. Karena itu, bank pembangunan daerah tidak boleh berdiri di pinggir lapangan ketika ekonomi lokal membutuhkan dukungan.

Pilihan BPD hari ini sederhana namun menentukan: menjadi pengelola kas yang stabil, atau menjadi penggerak ekonomi yang berani. Likuiditas sudah ada. Modal sudah tersedia. Yang dibutuhkan adalah arah.

Dan arah itu tidak akan lahir dari zona nyaman. Ia hanya muncul ketika bank pembangunan daerah berani kembali pada jati dirinya: membangun daerah, bukan sekadar mengelolanya.