Di tengah himpitan ekonomi, banyak pekerja yang “terpaksa” memilih untuk memeluk erat pekerjaannya. Setiap pagi, pekerja mungkin bangun tanpa gairah atas pekerjaan mereka, akan tetapi logika bertahan hidup memaksa kaki untuk tetap melangkah. Fenomena ini dikenal sebagai job hugging, sebuah istilah kepegawaian global yang kian nyaring terdengar belakangan ini. Data Departemen Tenaga Kerja AS menunjukkan tingkat pengunduran diri sukarela (quits rates) sejak awal 2025 stabil di angka rendah 2%, level terendah pasca-pandemi. Angka ini menjadi sinyal bahwa orang takut untuk pindah.
Uniknya, fenomena ini dirasakan lintas generasi. Gen Z, generasi yang dikenal kritis, paling digital dan berambisi pun, tidak lepas dari kejadian ini. Alih-alih mencari tempat yang “cocok” dengan sering berpindah pekerjaan (job hopping), justru mereka memilih untuk bertahan demi keamanan.
Konteks ini menjadi sangat relevan dan menarik jika ditarik ke dalam tubuh birokrasi Indonesia. Tidak dipungkiri, setiap seleksi CASN dibuka, jutaan orang bertarung demi status ASN. Mengapa? Di mata publik, ASN adalah benteng terakhir stabilitas, yaitu "aman" hingga pensiun, kebal terhadap resesi, dan minim risiko PHK. Namun, di sinilah risiko ilusi itu bermula. Apakah para pekerja birokrat ini benar-benar loyal menjadi talenta yang berdampak bagi organisasi atau hanya sekadar berlindung tanpa motivasi yang pasti?
Knies et al. (2024) dalam artikelnya berjudul Strategic human resource management and public sector performance: context matters, menekankan bahwa kunci utama kinerja sektor publik adalah keberhasilan penciptaan nilai publik (Public Value Creation) yang diiringi dengan Public Service Motivation, yaitu motivasi untuk melayani masyarakat dengan baik. Namun, motivasi ini mustahil tumbuh jika pegawai hanya terikat pada "status", bukan pada "tujuan" organisasi.
Dari Quiet Quitting hingga Punish the CompetentFenomena job hugging di sektor publik bukan sekadar masalah orang yang "malas pindah", akan tetapi memberikan efek domino yang dapat merusak ekosistem kerja.
Pertama, ilusi keterlibatan dan risiko quiet quitting. Secara administratif, ASN tersebut hadir secara penuh (engaged), namun absen secara kognitif dan emosional (quiet quitting). Michael Armstrong dalam Handbook of Strategic HRM (2025) menyebutkan bahwa keterikatan (engagement) adalah ketika karyawan memberikan discretionary effort (usaha sukarela). Para job hugger tidak melakukan ini; mereka bekerja sesuai standar minimal (minimum effort) hanya agar tidak terkena sanksi, sambil menunggu tanggal gajian hingga pensiun. Oleh karena itu, organisasi seolah memiliki SDM yang cukup secara kuantitas, padahal yang dimiliki hanyalah deretan nama tanpa kontribusi yang signifikan.
Kedua, fenomena punish the competent. Salah satu risiko paling berat dari job hugging. Ketika sebagian pegawai memilih stagnan dan berlindung di balik status aman, beban kerja tidak lantas hilang. Beban itu akan bergeser ke pundak pegawai yang rajin, kompeten, dan memiliki integritas. Pimpinan cenderung memberikan tugas mendesak kepada mereka yang "bisa kerja", bukan kepada mereka yang "hanya ada". Ini berisiko menciptakan seleksi alam terbalik: pegawai terbaik justru berpotensi "hilang" karena merasa lelah dimanfaatkan, sementara pegawai yang pasif akan tetap bertahan selamanya karena merasa nyaman.
Membangun Ekosistem yang BermaknaKendati demikian, fenomena ini bukan jalan buntu, tetapi alarm bagi manajemen talenta pemerintah. Job hugging harus direspons bukan dengan sanksi, melainkan dengan penciptaan makna kerja baru.
Pertama, ubah pemikiran dari job security ke employment security (keterampilan). Pemerintah harus mengubah pola pikir ASN. Keamanan tidak datang dari SK Pengangkatan, melainkan dari kompetensi yang dimiliki. Strategi pengembangan SDM harus digeser ke arah upskilling yang agresif. Jika pegawai merasa kompeten, mereka tidak akan takut menghadapi tantangan dan menjadi job hugger.
Kedua, ciptakan mobilitas talenta internal. Berdasarkan prinsip dalam ATD Talent Management Handbook (2016) oleh Terry Bickham, retensi yang sehat didapat melalui rotasi dan tantangan baru. Instansi pemerintah harus membuka sekat-sekat birokrasi. Berikan kesempatan kepada pegawai untuk terus belajar hal baru, karena stagnasi adalah musuh utama motivasi serta penghambat ruang inovasi.
Lebih lanjut, apresiasi patut diberikan atas terbitnya Peraturan Menteri PANRB Nomor 15 Tahun 2025 tentang Penyelenggaraan Sistem Merit dalam Manajemen ASN. Regulasi ini menjadi angin segar karena melibatkan kepuasan dan keterikatan pegawai sebagai indikator sistem merit. Namun, regulasi di atas kertas tidak cukup. Instansi pemerintah harus berkomitmen menerjemahkannya ke dalam praktik nyata: membuka ruang mobilitas talenta, memberikan tantangan berbasis proyek, dan memastikan ASN bertahan karena ingin berkontribusi, bukan karena keterpaksaan dan zona nyaman.
Reformasi birokrasi tidak akan sukses hanya dengan mempertahankan orang-orang lama, tetapi dengan memastikan orang-orang tersebut memiliki energi untuk berkontribusi yang bermakna. Sukses reformasi birokrasi ditentukan oleh kemampuan kita mengubah mentalitas penjaga menjadi pembawa perubahan.
