OPINI: Menghidupkan Jiwa Koperasi di Desa

Bisnis.com, JAKARTA - Ribuan Koperasi Desa Merah Pu­­tih (KDMP) sedang dibangun serentak di seluruh pelosok nusantara. Kementerian Koperasi menempatkannya sebagai motor ketahanan pa­­­ngan nasional dan instrumen pemerataan ekonomi dari ping­­­­giran. Bersamaan dengan itu, pemerintah merekrut pu­­­luhan ribu calon manajer dan menyiapkan berbagai p­e­­­latihan untuk memastikan koperasi-koperasi baru tersebut dapat beroperasi secara profesional.

Proyek berskala raksasa ini lahir dari niat yang baik, te­­­tapi sejarah koperasi di berbagai negara mengajarkan bah­­­wa kecepatan pembentuk­an ke­­­lem­­­­­bagaan tidak otomatis ber­­­­­­banding lurus dengan ke­­­­­­­da­­­­­­­lam­­­an fungsinya. Penga­lam­­­an Japan Agricultural Co­­operatives (JA) di Jepang, salah satu institusi ekonomi perdesaan paling berpengaruh di dunia yang dibangun selama lebih dari satu abad, menawarkan cermin yang relevan untuk menimbang langkah In­­­donesia hari ini.

JA tidak lahir dari rancangan administratif, melainkan dari kebutuhan riil petani Je­­­pang pada akhir abad ke-19. Saat itu, petani menghadapi keterbatasan modal, posisi ta­­­war yang lemah, dan jeratan tengkulak. Dari kesadaran bah­wa kelangkaan sumber daya tidak mungkin diselesaikan sendiri-sendiri, petani mengonsolidasikan kekuatan untuk membeli sarana produksi dan memasarkan hasil panen secara kolektif.

Momentum besar datang setelah Perang Dunia II, ketika reformasi agraria mengubah jutaan petani penggarap menjadi pemilik lahan. Kepemilikan baru ini melahirkan kebutuhan akan pembiayaan, sarana produksi, pe­­­masaran, dan perlindungan usaha—kebutuhan yang kemudian diisi oleh koperasi pertanian. Negara menyediakan regulasi dan dukungan kebijakan, tetapi denyut or­­­ganisasi tetap digerakkan oleh anggotanya sendiri.

Kombinasi basis petani pe­­­milik lahan, dukungan ke­­­­bijakan, dan partisipasi ak­­­tif itulah yang membuat JA tumbuh menjadi jaringan ekonomi sekaligus institusi sosial yang mengakar dalam kehidupan masyarakat pedesaan Jepang.

Kekuatan JA terletak pada kemampuannya mengawal seluruh siklus ekonomi pe­­­tani dalam satu ekosistem yang mencakup kredit, sa­­­ra­­na produksi, pemasaran ha­­sil panen, asuransi, hingga penyuluhan pertanian. JA Bank tumbuh menjadi salah satu lembaga keuangan terbesar di Jepang, sementara JA Kyosai menjadi jaring pe­­­ngaman sosial bagi jutaan keluarga petani. 

Di tingkat lapangan, kantor cabang JA berfungsi ganda sebagai episentrum kehidup­­an sosial desa. Di sana diselenggarakan penyuluhan tek­­­nik bertani modern, pendidikan karakter bagi anggota, hingga program kesejahteraan bagi warga lanjut usia. Koperasi hadir mendampingi warga sejak lahir hingga ma­sa tua, bukan sekadar se­­­bagai unit bisnis.

Namun, narasi sukses ini tidak bebas dari kerikil ta­­­jam. Struktur JA yang berlapis-lapis kini dikritik karena melahirkan birokrasi yang lamban, dengan jarak yang melebar antara pengurus pu­­­sat dan anggota di lapangan. Tantangan yang lebih mendasar datang dari demografi. Urbanisasi berkepanjangan menggerus populasi usia pro­­duktif di desa, mayoritas petani kini berusia lanjut, dan minat generasi muda un­­­tuk bertani sangat rendah.

Basis keanggotaan aktif yang menjadi motor organisasi pun ikut menyusut. JA membuktikan bahwa bahkan koperasi yang mapan pun ha­­­rus terus bergelut menghadapi perubahan zaman. Pada saat yang sama, keberhasilan sebuah model di luar negeri tidak pernah bisa diadopsi mentah-mentah tanpa penyesuaian dengan konteks lokal.

Bagi Indonesia, komplek­si­­­tas yang dihadapi JA semestinya menjadi bahan belajar yang lebih berharga ketimbang kisah suksesnya semata. Niat pemerintah men­­­dong­­­­­­­krak posisi tawar petani dan nelayan patut didukung. Tetapi KDMP berisiko terjebak pada logika administratif. Koperasi dibentuk untuk memenuhi target jumlah ba­­­dan hukum, bukan karena fungsi ekonomi yang benar-benar dirasakan anggotanya.

Jika Jepang hari ini didera birokratisasi, Indonesia perlu memastikan tata kelola KDMP tetap ramping sejak awal, de­­­ngan struktur desa yang sederhana agar keputusan bisnis bisa diambil ce­­­­pat. Jika Jepang kesulitan meregenerasi petani, KDMP harus didesain menarik bagi anak muda desa, dengan sentuhan teknologi digital dan manajemen yang modern, bu­­­­­­kan koperasi yang dikelola dengan cara kerja satu generasi lalu.

INDIKATOR KEBERHASILAN

Ilmuwan politik dan antropolog perdesaan James C. Scott mengingatkan bahaya standardisasi program pembangunan oleh negara, yang kerap memandang masyarakat lokal hanya lewat angka statistik dan kacamata administratif yang kaku. Setiap desa di Indonesia memiliki karakter sosial, adat, dan po­­­tensi ekonomi yang berbe­­da-beda. Kebutuhan petani padi di Jawa tidak sama dengan nelayan di pesisir Sulawesi atau petani kopi di dataran tinggi Sumatra.

Ketika cetak biru kelembagaan ditentukan secara seragam dari pusat, ruang bagi solusi yang mengakar pada kondisi lokal justru menyempit. Risikonya, KDMP lebih sibuk memenuhi desain yang sudah ditentukan ketimbang menjawab kebutuhan ekonomi komunitasnya sendiri.

Oleh karena itu, indikator ke­­­­berhasilan KDMP tidak se­­­mestinya diukur dari jumlah badan hukum yang terbentuk, melainkan dari seberapa sering masyarakat desa benar-benar menggunakannya. Ke­­­ti­ka petani membeli pupuk, mencari modal, atau menjual hasil bumi, koperasi harus men­­­jadi pilihan utama, bukan al­­­ternatif kedua setelah tengkulak atau lembaga keuangan informal. Tanpa transaksi dan keterikatan riil semacam itu, KDMP hanya menjadi papan nama tanpa jiwa.

JA membuktikan bahwa organisasi ekonomi yang ku­­­at tidak lahir dalam semalam, melainkan dari akumulasi kepercayaan dan partisipasi anggota selama beberapa generasi. Skala bisnis, jaringan logistik, dan reputasi yang dimilikinya hari ini adalah ha­­­sil evolusi panjang yang mengikuti kebutuhan anggota dari waktu ke waktu. Ke­­­ahanan itulah yang membuat JA tetap berdiri kokoh meski dihantam penyusutan populasi desa.

Pelajaran itu seharusnya men­­­jadi alarm bagi para peng­­am­­bil kebijakan di Jakarta. Tan­­­­tangan terberat KDMP bu­­­­kan pada meriahnya seremoni peluncuran, melainkan pada bagaimana merawat konsisten­si partisipasi masyarakat se­­­te­­­lah sorot kamera media me­­­re­­­­dup. Pemerintah memang ber­­­­pe­­­ran krusial sebagai fasili­­­tator, penyedia regulasi, dan pemberi stimulus modal awal. Namun, napas kehidupan ko­­­­perasi sepenuhnya bergantung pada komitmen anggotanya.

Gedung kantor bisa dibangun dalam hitungan bulan, bukan karena APBN berlim­­­pah, melainkan karena ne­­­gara memilih menyisihkan ruang fiskal untuk KDMP di tengah kebijakan efisiensi yang menekan banyak pos belanja lain. Akan tetapi, kul­tur saling percaya dan kebiasaan berkoperasi yang sehat hanya dapat tumbuh melalui proses yang berlangsung bertahun-tahun.

Pelajaran paling mendasar dari Jepang sesungguhnya sederhana: koperasi ti­­­­dak menjadi kuat karena di­­­­ben­­­­­­tuk melalui instruksi pre­­­si­­­den, tetapi karena digunakan secara konsisten oleh ma­­­sya­­rakat dalam kehidupan eko­­­nomi sehari-hari. Ketika anggota merasa memiliki, ko­­­perasi akan hidup melampaui usia rezim dan kebijakan yang melahirkannya.