Kritik Pekerja Muda soal Tangga Karier, Ketika Kursi Bos Tak Lagi Menggoda

Pekerja muda, khususnya gen Z dan milenial, semakin enggan menapaki jalur karier tradisional menuju kursi manajerial. Promosi vertikal yang dulu dipandang sebagai tanda pencapaian kini justru kerap dihindari. Apakah ini pertanda krisis ambisi atau cermin koreksi terhadap sistem kerja yang tidak lagi relevan?

Bagi Clara (25) yang bekerja di salah satu perusahaan swasta di Jakarta, promosi atau posisi manajerial tidak pernah menjadi tujuan utama kariernya. Bukan karena malas atau menghindari tanggung jawab. Namun, karena pengalaman yang ia lihat sehari-hari justru menunjukkan sisi lain yang tidak menarik dari jabatan ”bos”.

”Dari teman-teman yang sudah lebih senior, yang naik jabatan kok malah jadi enggak asyik,” kata Clara saat berbincang dengan Kompas di sebuah kafe di Jakarta Selatan, Jumat (30/1/2026).

”Tidak asyik” yang dimaksud Clara bukan sekadar soal kesibukan atau tekanan kerja. Dalam pengamatannya, banyak rekan yang setelah naik jabatan tiba-tiba berubah menjadi sosok yang semakin bossy. Merasa harus selalu didengar, tetapi enggan mendengarkan.

Pengalaman pribadi mereka di masa lalu kerap dipukul rata. Seolah situasi kerja hari ini sama dengan kondisi ketika mereka masih menjadi karyawan. ”Padahal, situasinya sudah beda. Tantangannya beda. Tapi, kadang itu enggak mau dipahami,” ujar Clara sedikit kesal.

Aku juga mikir, kalau nanti naik jabatan, memang gajinya naik signifikan?

Clara dan beberapa temannya yang saat ditemui Kompas sedang bersantai setelah pulang kantor itu merasa, salah satu persoalan terbesar dari kepemimpinan (leadership) adalah minimnya empati dan apresiasi. Menurut mereka, banyak atasan lebih mudah memberi kritik ketimbang mengakui kerja tim atau individu.

Lebih problematis lagi ketika kritik tersebut ternyata keliru, lalu dikoreksi oleh bawahan. Respons yang muncul dari para atasan justru kemarahan.

”Penting, loh, memberikan apresiasi ke karyawan. Jangan kritik saja. Kalau dikritik balik atau dikasih saran karena memang salah, kok, malah marah? Mungkin dia merasa terancam, takut dimarahin dan disalahin oleh bos yang lebih tinggi lagi,” tuturnya.

Pengalaman seperti inilah yang membuat Clara dan banyak teman di generasinya memandang jabatan manajerial dengan jarak. Kursi atasan tidak lagi identik dengan kebijaksanaan atau ruang pengaruh positif, tetapi sering diasosiasikan dengan sikap otoriter dan beban emosional berat yang mesti ditanggung.

Selain soal budaya kerja, ada pertimbangan lain yang membuat generasi muda berpikir ulang, yaitu kompensasi. Clara mengaku kerap bertanya-tanya, apakah kenaikan jabatan dan beban tanggung jawab baru nantinya benar-benar sebanding dengan imbalan yang diterima.

”Aku juga mikir, kalau nanti naik jabatan, memang gajinya naik signifikan?” ujarnya.

Dari cerita teman-temannya, jawabannya cenderung mengecewakan. Gaji memang naik, tetapi tidak terlalu jauh. Sementara itu, tanggung jawab, jam kerja, dan tekanan emosional meningkat drastis. Bagi Clara, hitung-hitungan ini terasa tidak masuk akal.

Di titik inilah terlihat pergeseran cara pandang gen Z dan milenial terhadap karier. Jabatan tidak lagi dipandang sebagai simbol sukses yang harus dikejar, apa pun risikonya.

Sebaliknya, generasi muda cenderung menimbang secara rasional apakah peran tersebut memberi mereka ruang belajar, keseimbangan hidup, dan apresiasi yang layak.

Bagi pekerja muda, bekerja idealnya tetap memberi ruang untuk tumbuh sebagai manusia.

Bukan hanya gen Z, milenial juga punya pandangan serupa. Firmawan (32), pekerja swasta di Tangerang Selatan, Banten, merasa jalur karier tradisional dari anggota staf menjadi supervisor, lalu manajer dan seterusnya, sudah tidak lagi menarik.

Dari pengamatannya, saat seseorang mengemban jabatan, justru kinerjanya biasa saja. Meski begitu, ia tetap dipercaya terus menjabat.

”Seperti ada kesalahan struktural dalam bekerja yang menyebabkan saling menekan. Bos yang lebih tinggi nekan bos lain, dan seterusnya, sampai ke bawah yang jadi korban. Niatnya mau memperbaiki, justru memperburuk suasana, bahkan kinerja individu dan tim,” ujar Firmawan.

Bukan berarti dirinya menolak memimpin. Namun, kepemimpinan ideal yang ia bayangkan jauh berbeda, yaitu lebih kolaboratif, mau mendengar, dan menghargai kontribusi tim. Sayang, realitas di lapangan menunjukkan model kepemimpinan yang sering kali kaku dan minim apresiasi.

”Aku enggak bilang enggak mau jadi leader atau naik jabatan. Mau, asal ada tanggung jawab bersama, lalu ada evaluasi kinerja berjenjang dan ada apresiasi juga,” kata Firmawan.

Cerita Firmawan serta Clara dan teman-temannya menjadi pesan penting bagi dunia kerja. Enggannya generasi muda menapaki jalur manajerial bukan semata persoalan ambisi pribadi, melainkan cermin dari pengalaman kolektif mereka saat menyaksikan bagaimana kekuasaan dijalankan sehari-hari di kantor.

Bagi pekerja muda, bekerja idealnya tetap memberi ruang untuk tumbuh sebagai manusia, bukan sekadar naik level dalam struktur organisasi. Selama jabatan belum mampu menjanjikan itu, kursi bos bukan sesuatu yang layak dikejar.

Fenomena ini sedikit banyak juga ditangkap dalam laporan survei Gallup berjudul ”Keadaan Tempat Kerja Global 2025”. Riset itu menunjukkan, keterlibatan karyawan (employee engagement) secara global pada 2024 menurun. Sebagian besar didorong oleh penurunan keterlibatan manajer di tempat kerja. 

Keterlibatan karyawan mengacu pada tingkat komitmen, rasa keterlibatan, dan antusiasme karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja. Keterlibatan karyawan juga biasanya dikaitkan dengan seberapa besar keterikatan emosional karyawan terhadap pekerjaan mereka dan tujuan perusahaan. 

Laporan itu menunjukkan, di seluruh dunia, persentase keterlibatan karyawan turun dari 23 persen pada 2023 menjadi 21 persen pada 2024. Dalam 12 tahun terakhir, sejak Gallup menyurvei Keadaan Tempat Kerja Global, keterlibatan karyawan baru turun dua kali, yaitu saat pandemi Covid-19 pada tahun 2020 dan 2024.

Penurunan itu paling banyak terpantau di manajer berusia muda di bawah 35 tahun. Keterlibatan mereka tercatat turun lima poin persentase. Khusus manajer perempuan, tingkat keterlibatan itu turun tujuh poin. 

Menurut Ketua Umum Perkumpulan Manajemen Sumberdaya Manusia (PMSM) Indonesia sekaligus Chief of People Officer Tiket.com, Dudi Arisandi, dunia kerja saat ini bergerak cepat dan menawarkan banyak peluang baru di pekerjaan berbasis keterampilan dan digital.

Namun, dunia kerja semakin kompetitif, tidak linear, dan tidak pasti dibandingkan generasi sebelumnya. Dalam konteks inilah muncul fenomena ”anak muda enggan jadi bos” atau tidak mau naik jabatan.

Jika tren ini dibiarkan tanpa pembenahan, implikasinya tidak kecil. Organisasi berisiko menghadapi krisis suksesi.

Dudi menilai, sikap tersebut tidak mencerminkan kemunduran etos kerja atau hilangnya ambisi. Sebaliknya, hal ini merupakan bentuk kritik sistemik terhadap desain jabatan manajerial yang dianggap tidak sehat.

Bagi generasi muda, ada perubahan cara pandang memaknai kepemimpinan dan karier dari pengalaman orangtuanya yang mengalami burnout (lelah fisik dan mental dalam bekerja).

Selain itu, mereka juga melihat bagaimana posisi middle manager sering terjepit antara target, birokrasi, dan tekanan dari atas ataupun bawah, dengan imbalan yang tidak selalu sepadan.

”Generasi muda menyaksikan orangtua mereka burnout. Lalu, ada pengaruh struktur kerja yang makin toxic bagi middle manager dan nilai hidup yang bergeser ke keseimbangan dan purpose,” kata Dudi kepada Kompas.

Di sisi lain, ada kesenjangan ekspektasi antargenerasi: senior masih memaknai promosi sebagai bentuk penghargaan, sementara generasi muda menilainya sebagai paket masalah tambahan, kecuali ada dukungan dan desain kerja yang jelas.

”Gen Z dan milenial juga sangat menghargai work-life balance dan kesehatan mental. Banyak riset menunjukkan, mereka menolak posisi yang mengancam batas hidup-pribadi, meski imbalan finansial naik,” ujarnya.

Jika tren ini dibiarkan tanpa pembenahan, implikasinya tidak kecil. Organisasi berisiko menghadapi krisis suksesi. Posisi supervisor hingga manajer senior bisa kekurangan talenta yang mau dan siap mengisi. Hal ini akan berdampak pula untuk jabatan di atasnya.

Masalahnya, struktur tangga karier di banyak perusahaan Indonesia masih sangat hierarkis dan linear. Model ini, menurut Dudi, makin tidak selaras dengan ekspektasi generasi muda yang menghargai fleksibilitas, otonomi, dan makna kerja.

Meski demikian, tingkat kekakuannya bervariasi. Perusahaan digital dan start up relatif lebih adaptif, sementara sektor publik dan korporasi cenderung paling kaku.

”Tanpa perubahan, talenta muda akan terus mencari jalur alternatif di luar organisasi,” kata Dudi.

Banyak talenta terbaik, menurut Dudi, cenderung memilih bertahan sebagai individual contributor (bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan secara mandiri tanpa membawahkan bawahan langsung) yang kuat. Mereka juga beralih ke jalur freelance atau wirausaha atau pindah ke organisasi yang menawarkan model kepemimpinan lebih sehat.

Definisi sukses tidak lagi identik dengan jabatan struktural, tetapi dengan otonomi, dampak, pembelajaran, dan kebebasan mengatur hidup. Sebutlah melalui entrepreneurship atau kewirausahaan, portofolio pengalaman karier, atau spesialisasi keterampilan tertentu.

Organisasi perlu memberikan pilihan pengembangan karier sebagai ahli atau sebagai ”people leader” tanpa stigma bahwa salah satunya lebih prestisius.

Dudi memandang fenomena ini justru membuka peluang untuk mendesain ulang kepemimpinan. Beban manajerial dapat dibagi lebih rasional. Dukungan seperti pelatihan, alat kerja, dan administrasi perlu diperjelas, sedangkan kompensasi harus selaras dengan tanggung jawab.

Selain itu, jalur karier ganda antara menjadi seorang spesialis dan manajer SDM pun ke depan akan menjadi semakin relevan. Jalur karier tidak hanya sekadar vertikal, tetapi juga bisa horizontal. Tidak harus menjadi manajer untuk berkembang dalam karier, tetapi bisa juga menjadi spesialis.

Menurut Sekretaris Jenderal PMSM Indonesia sekaligus Head of People Culture and Engagement TechConnect, Wulan Ranny, isu ini paling sering muncul dalam diskusi dengan praktisi SDM dan pekerja muda lintas sektor.

”Banyak posisi manajerial di Indonesia masih identik dengan beban administratif besar, ekspektasi ’selalu siap’, tekanan target tinggi, serta kompleksitas people management. Namun, kompensasi dan dukungan sistemnya belum selalu sepadan,” ujar Wulan.

Ini menjadi paradoks di tengah puncak bonus demografi yang sedang dialami Indonesia. Pekerja muda yang jumlahnya lebih berlimpah dibandingkan sebelumnya justru enggan masuk dalam jabatan struktural.

Menurut Wulan, generasi muda menilai jabatan manajerial secara jauh lebih rasional dibandingkan generasi sebelumnya. Pertanyaannya sederhana: apakah beban, risiko, dan tekanan sebanding dengan imbalan finansial dan kualitas hidup yang diperoleh? Jika jawabannya tidak, mereka memilih jalur lain.

Pilihan tersebut tidak mencerminkan rendahnya ambisi, tetapi keputusan karier yang lebih sadar dan sehat.

Di titik inilah, seperti Dudi, Wulan melihat urgensi menata ulang jalur karier di pasar kerja, yaitu keseimbangan antara beban kerja, kompensasi, dan dukungan sistem agar posisi manajerial kembali menarik dan berkelanjutan.

Fenomena ini tidak berhenti pada level individu atau perusahaan. Dalam skala makro, Wulan mengingatkan adanya risiko terhadap daya saing SDM nasional.

Bonus demografi hanya akan menjadi berkah jika talenta muda bersedia mengambil peran strategis, pipeline kepemimpinan terjaga, dan organisasi mampu menyiapkan pemimpin yang adaptif, digital, dan kolaboratif.

”Jika terlalu banyak talenta muda enggan naik level karena desain peran yang tidak sehat, produktivitas nasional bisa stagnan, inovasi melambat, dan perusahaan kesulitan bersaing di pasar global,” ucapnya.

Namun, PMSM tidak melihat kondisi ini sebagai ancaman permanen. Sebaliknya, ini momentum penting untuk melakukan koreksi mendasar terhadap desain kepemimpinan dan pengalaman kerja di Indonesia.

PMSM mendorong perusahaan melakukan langkah-langkah konkret agar promosi dan posisi kepemimpinan kembali relevan bagi generasi muda.

Pertama, redesain peran manajerial. Beban administratif perlu dikurangi melalui pemanfaatan teknologi sehingga peran pemimpin lebih fokus pada coaching, pengambilan keputusan, dan kolaborasi.

Kedua, perbaikan kompensasi dan struktur reward. Kepemimpinan perlu punya leadership premium yang jelas dan transparan. Tidak hanya dalam bentuk finansial, tetapi juga fleksibilitas kerja dan akses pembelajaran.

Ketiga, membangun jalur karier ganda (dual career path). Organisasi perlu memberikan pilihan pengembangan karier sebagai ahli atau sebagai people leader tanpa stigma bahwa salah satunya lebih prestisius. Dengan demikian, talenta tidak dipaksa masuk ke peran yang tidak sesuai kekuatan dan preferensinya.

Keempat, memperkuat sistem dukungan bagi pemimpin muda. Coaching, mentoring, dukungan administratif, dan alat digital harus menjadi bagian tak terpisahkan dari paket kepemimpinan. Kelima, menciptakan budaya kerja yang sehat dan inklusif.

”Generasi muda ingin memimpin di lingkungan yang menghargai manusia, bukan hanya sekadar memikirkan target kerja,” kata Wulan.

Terakhir, memulai pengembangan kepemimpinan lebih awal. Eksposur kepemimpinan perlu diberikan sejak dini melalui proyek, rotasi, dan shadowing (belajar dari mengamati kerja mentor atau mentor), bukan baru dilakukan ketika seseorang resmi dipromosikan.

Wulan menekankan, persoalan ini tidak bisa diselesaikan hanya dengan pelatihan teknis. Hal yang dibutuhkan adalah transformasi budaya kepemimpinan dari pola command and control menuju connect and collaborate.

”Lingkungan yang aman secara psikologis adalah ketika pemimpin dihargai karena kemampuan memfasilitasi, bukan mendominasi. Maka, posisi ’bos’ menjadi lebih menarik dan bermakna,” ujarnya.

Perubahan itu menuntut keteladanan dari pimpinan puncak, sistem penilaian kinerja yang mengukur kemampuan dalam memberdayakan dan menjaga kesejahteraan tim, serta budaya umpan balik dua arah. Pelatihan kepemimpinan pun perlu berbasis kecerdasan emosional dan coaching, bukan semata keterampilan mengatur pekerjaan.

”Kepemimpinan masa depan adalah yang sifatnya kolaboratif, adaptif, dan manusiawi. Perusahaan yang mampu membangun model ini akan memenangkan talenta terbaik,” kata Wulan.

Jika generasi muda memilih menjauh dari jabatan, mungkin yang perlu ditanya bukan ke mana ambisi mereka pergi, melainkan seperti apa wajah sistem yang mereka saksikan setiap hari di kantor.

Tantangannya kini bukan sekadar menyiapkan talenta, melainkan juga merancang kepemimpinan yang layak untuk diwariskan melalui makna, empati, dan keseimbangan.