Di banyak perusahaan, sering kali kita menemui pemandangan yang lazim namun ironis: karyawan yang paling rajin, paling cepat menyelesaikan tugas, dan selalu antusias, justru menjadi orang pertama yang mengajukan surat pengunduran diri (resign). Fenomena ini tentu mengernyitkan dahi para pimpinan. Mengapa mereka yang terlihat sangat mencintai pekerjaannya dan memiliki performa gemilang justru memilih pergi?
Jawabannya sering kali bukan soal tawaran gaji yang lebih tinggi di tempat lain, melainkan karena sebuah "hukuman" terselubung bernama beban kerja berlebih. Sebuah artikel di Good News From Indonesia (2026) menangkap anomali ini: atasan cenderung menumpuk tugas tambahan kepada mereka yang dianggap paling bisa diandalkan. Inilah awal dari paradoks produktivitas, di mana prestasi justru menjadi jerat yang mencekik pelakunya sendiri.
Mitos "Cinta Kerja" sebagai Penawar Lelah
Akar masalah dari fenomena ini dibedah secara mendalam oleh Sangah Bae, Profesor Manajemen di Northeastern University, Amerika Serikat. Dalam risetnya yang dimuat di jurnal Organizational Science, Bae melibatkan 4.300 peserta untuk melihat bagaimana atasan mendistribusikan tugas. Hasilnya mengejutkan: manajer lebih suka memberikan tugas di luar deskripsi pekerjaan kepada karyawan yang terlihat sangat menikmati pekerjaannya.
Bae menemukan adanya bias kognitif yang ia sebut sebagai motive oversimplification. Para atasan cenderung menyederhanakan motivasi bawahannya. "(Para atasan) mungkin beranggapan bahwa karyawan yang menikmati pekerjaan utama mereka juga akan menikmati tugas-tugas tambahan, dan bahwa rasa senang tersebut akan melindungi mereka dari kelelahan kerja," tulis tim peneliti Bae, (Phys.org, 23/3/2026).
Asumsi ini adalah kesalahan fatal. Atasan mengira antusiasme adalah baterai abadi yang tidak bisa habis. Padahal, cinta pada pekerjaan bukanlah perisai terhadap rasa lelah. Ketika "si rajin" terus-menerus digempur tugas ekstra tanpa kompensasi yang setara, rasa cinta itu perlahan berubah menjadi kebencian laten terhadap organisasi.
Jebakan Bias Reliabilitas
Mengapa atasan melakukan ini? Secara psikologis, ini berkaitan dengan reliability bias. Manajer yang dikejar target cenderung mencari "jalan pintas" dengan memberikan tugas sulit kepada orang yang sudah terbukti kompeten. Logikanya sederhana: daripada mengambil risiko memberikan tugas kepada karyawan yang lambat atau kurang cakap, lebih aman memberikannya kepada si "Andalan".
Namun, praktik ini menciptakan ketidakadilan organisasi yang nyata. Studi perilaku organisasi oleh Daneshmandi et al. (2023) mengingatkan bahwa tekanan kerja berlebih atau technostress dapat merusak inovasi individu. Sementara itu, riset Sabuhari et al. (2025) menegaskan bahwa persepsi keadilan beban kerja adalah kunci dari keterlibatan pegawai (work engagement).
Karyawan terbaik biasanya memiliki standar keadilan yang tinggi. Saat mereka sadar bahwa kompetensi mereka hanya dibalas dengan beban kerja yang lebih berat dibandingkan rekan sejawatnya, mereka akan merasa dikhianati secara profesional. Inilah alasan mengapa high performer menjadi kelompok yang paling rentan untuk resign. Mereka pergi bukan karena tidak loyal, melainkan karena merasa sistem tidak lagi menghargai kualitas, melainkan mengeksploitasi kapasitas.
Memutus Rantai Eksploitasi
Agar talenta terbaik tidak terus melakukan "bedol desa", organisasi harus mengubah pendekatan manajerialnya melalui tiga langkah strategis yang naratif dan terukur. Pertama, manajemen harus berbasis data, bukan sekadar intuisi. Penggunaan workload management system menjadi krusial untuk memantau kapasitas kerja secara objektif. Tugas tidak boleh diberikan hanya karena seseorang terlihat "siap" atau "bahagia", tetapi harus berdasarkan ketersediaan ruang kerja yang terukur secara adil di seluruh tim.
Kedua, perlu ada redefinisi sistem penghargaan. Jika perusahaan memberikan tanggung jawab ekstra kepada seseorang karena keunggulannya, maka penghargaan yang diberikan—baik berupa insentif, fasilitas, maupun percepatan karier—harus sebanding. Tanpa apresiasi nyata, tugas tambahan hanyalah bentuk pemerasan profesional yang dibungkus pujian hampa.
Ketiga, transformasi kepemimpinan melalui servant leadership. Manajer harus dilatih untuk memiliki kecerdasan emosional dalam mengenali batas antara antusiasme dan kelelahan. Pemimpin yang hebat bukan mereka yang paling banyak menumpuk tugas, melainkan mereka yang mampu memastikan energi timnya terdistribusi secara berkelanjutan dan sehat.
Menata Ulang Makna “Rajin”
Keberlanjutan sebuah organisasi tidak ditentukan oleh seberapa keras satu-dua orang "super" diperas energinya, melainkan oleh seberapa bijak sistem mengelola energi kolektif. Rajin seharusnya menjadi tiket menuju pertumbuhan, bukan jerat yang mengantar karyawan ke pintu keluar.
Sudah saatnya perusahaan berhenti "menghukum" mereka yang berprestasi. Jika organisasi terus gagal membedakan antara produktivitas yang sehat dan eksploitasi, jangan kaget jika talenta terbaik akan terus pergi. Mereka akan mencari tempat di mana dedikasi dihargai dengan keadilan, bukan sekadar tumpukan kertas di meja kerja. Karena pada akhirnya, keberlanjutan organisasi bergantung pada cara kita memanusiakan manusia di dalamnya.
